חשיבות התקשורת בתהליכי שינוי

אחת הסוגיות החשובות והמורכבות ביותר בניהול תהליכי שינוי בכלל ובתהליכי מיזוג בפרט היא סוגיית התקשורת. נהוג לחלק את הסוגיה לשתי קבוצות עיקריות:

תקשורת פנים-ארגונית – אשר קהל היעד שלה לכאורה אחיד: עובדי הארגון אך הלכה למעשה, מחייב, במקרים רבים, פילוח קהלי המטרה וגיבוש תוכנית תקשורת ייחודית המותאמת ספציפית לכל מגזר/חטיבה/אתר, בהתאם למבנה החברה, אתרי הפעילות ברחבי העולם והשלכות השינוי הספציפי על כל אחד מקהלי המטרה.

תקשורת חוץ-ארגונית – כאן הברור מאליו כי מדובר בקהלי מטרה שונים, המחייבים תשומת לב והתאמה מיוחדת של המסרים, אמצעי התקשורת והתזמון. החל בלקוחות, עובר דרך שותפים עסקיים, ספקים ומתחרים וכלה באנליסטים ועיתונאים.

כולנו מכירים ודאי את האימרה: "מה שלא יודעים לא כואב", אשר הדוגלים בה, מאמינים כי חשוב לצמצמם ככל הניתן את מעבר המידע אודות השינוי הצפוי והשלכותיו. הויכוח הפילוסופי על חשיבות הידיעה והשלכות "אי הידיעה", אינו מעניינו הואיל ובמקרה של תהליכי שינוי, אין ספק, כי בבוא היום, תהליך השינוי אשר בשלבים מוקדמים שותפים לו מתי מעט, יהפוך לגלוי לעין כל, כך שכולם ידעו ויחושו בשינוי, על כל היבטיו.

לפיכך השאלה איננה שאלה של "אם" כי אם בראש ובראשונה שאלה של מתי? מה? ו"מי"? ובקיצור שלושת הממים.

מתי ? - בהקשר זה מתעוררות לא מעט שאלות, אשר התשובה עליהן איננה חד משמעית, אלא נגזרת מסוג השינוי, היקפו והשלכותיו, הסיכוי שידלוף מהדיון בחדרי חדרים ויתפוס מימדים מפלצתיים, וכיוצב'.

האם "לשחרר מידע" כלשהו גם בשלבים מוקדמים, בהם תהליך השינוי טרם התגבש סופית (בשלבי המו"מ   של תהליך מיזוג למשל) או שמא להמתין להבשלת התהליך (חתימת העיסקה)?.

מהי תדירות התקשור מרגע שהוכרז על השינוי הצפוי (נחתמה העיסקה)?

בהקשר זה, חשוב לזכור, כי אחד הקשיים הגדולים ביותר בהתמודדות עם שינוי הוא חוסר הודאות שנלווה אליו. מדובר בקושי אמיתי, במיוחד בעידן שבו לתקשורת (ולאו דווקא לכלי התקשורת הקלאסיים) יש כוח אדיר, המידע עובר כמעט במהירות האור ויש אין סוף זירות ופורומים לתקשורת (רשתות חברתיות, פורומים וכו'). עובדה זו מחייבת גיבוש פתרונות יצירתיים ונקיטת אמצעים למניעת "דליפה" או לחילופין הכנת "תוכנית מגירה" להתמודד עם הדלפות (סיפור כיסוי וכיוצב') מצד אחד ולמינוף המהלך מצד שני.

מה ? - שאלת ה"מה", דהיינו המסרים שמבקש הארגון להעביר, פנימה והחוצה כאחד, נגזרים אמנם מהרציונל העסקי העומד בבסיס השינוי, אך מושפעים מאד משאלת העיתוי. אחת ההתלבטויות היא מה לתקשר בתקופת הביניים שבין הכרזה על השינוי לתחילת יישומו בפועל (במיזוגים השלב שבין חתימת העיסקה ל - closing הנמשך מספר שבועות). הגם שעצם הכוונה לערוך שינוי הפכה לנחלת הכלל, השלכות השינוי והתוכניות האופרטיביות (ככל שקיימות כאלה בשלב זה) הינם נחלתם של "שותפי סוד" בודדים, עובדה המותירה כר נרחב של אי ודאות וחשש בקרב קהלי היעד, העשויים להיות מושפעים מהשינוי, הן בתוך הארגון והן מחוצה לו. מומלץ להשקיע מחשבה במטרה לגבש את המסרים המתאימים שנכון לתקשר, חרף העובדה שהתמונה איננה ברורה וחד משמעית והתוכניות האופרטיביות הנגזרות ממנה עלולות להשתנות?

מי ? - שאלה זו כוללת, למעשה, שתי שאלות נפרדות: מיהו קהל היעד ומי הגורם המתקשר.

אמנם מקובל לגבש תוכנית תקשורת ייחודית לכל אחד מקהלי היעד שהוזכרו לעיל, אך חשוב לזכור שבעצם בעידן של שקיפות ונגישות תקשורתית כמעט בלתי מוגבלת, כולם יכולים לקרוא הכל, כך שמרגע שמסר כלשהו הופץ, השליטה למעשה יצאה מידיו של הגורם המתקשר. לפיכך, חשוב מאד שהמסר העיקרי יהיה אחיד וקונסיסטנטי (דהיינו שכל הגורמים המתקשרים יהיו מתואמים וידברו ב"קול אחד") ויכיר בעובדה שמסרים לעובדים יגיעו בודאי ובמהירות רבה גם  לקוחות, למתחרים ולאנליסטים ולהיפך. כך למשל, יש לקחת בחשבון שמהלך של פיטורים (במיוחד על רקע של שינוי ארגוני), עלול לעורר, במקביל, חששות אצל לקוחות (בנוגע לרמת שירות ותמיכה למשל), דריכות והיערכות אצל מתחרים, ותחזיות שונות מצד אנליסטים. מאידך הכרזה על שינויי בתחומי פעילות עסקית, כשלעצמה, עלולה לייצר חוסר שקט בקרב העובדים.

לסיכום: מומלץ לחשוב כמה צעדים קדימה, להיערך ולהכין מבעוד מועד תוכנית תקשורת מתאימה ומפורטת לכל אחד מקהלי היעד הכוללת, מיפוי ציפיות, גיבוש מסרים, בחירת אמצעי התקשורת ותכנון לוחות הזמנים. 

הכותבת מתמחה במשפט מסחרי ודיני עבודה ועוסקת גם בליווי בכירים בתהליכי פרישה. בעברה, מילאה תפקידים בכירים שונים ביניהם היועצת המשפטית וסמנכ"ל משאבי אנוש של IBM בישראל.